Федеральный проект «Производительность труда» повышает эффективность свердловских компаний. Программа помогает оптимизировать процессы — и тем, чей бизнес активно растет, и тем, у кого он стагнирует.

В 2018 года Свердловская область стала одним из пилотных регионов, где запустили тогда еще национальный проект «Производительность труда». За семь лет в федеральную и региональную программы вошли более 350 свердловских компаний самых различных отраслей: промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт и логистика, туризм. Предлагаем истории четырех разных предприятий, которые уже подняли производительность труда и продолжают делать это сегодня.

Компания «Теплокомплекс»вошла в федеральный проект, чтобы по его завершении создать «эталонный склад».

Диагностика и картирование процессов, которые первым делом провели эксперты Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) — регионального оператора госпрограммы — выявили классические для склада проблемы: потери времени на поиск материалов, загроможденные проезды из-за хранения материалов на полу, неэффективное использование третьего измерения — высоты.

"Одним из самых ярких этапов диагностики стало картирование процессов и составление диаграммы спагетти, которая наглядно показала траекторию перемещения сотрудников за смену. А самой очевидной потерей, которую мы выявили с помощью этих инструментов, стали лишние перемещения: чтобы оформить документы, кладовщики до 20-ти раз за смену ходили в офисное здание. Каждый раз им приходилось преодолевать по 150 метров туда и обратно, подниматься на второй этаж, а затем спускаться обратно. В сумме за день набегали километры лишней ходьбы",

 — рассказывает руководитель проекта РЦК Анна Вдовина.

Чтобы избавиться от такого внушительного «транспортного плеча», рядом со складом установили модульный вагончик, где оборудовали рабочее место для оформления документов. С другими неэффективностями помогла справиться реорганизация работы склада по системе 5С. Здесь создали зону карантина, где временно хранятся ненужные предметы, а неликвиды, лежащие на складе несколько лет, списали и утилизировали.

Всю территорию разделили на несколько зон и составили визуальные схемы, по которым удобно ориентироваться грузчикам. Освободить проходы и проезды помогли промышленные стеллажи, способные выдерживать высокие нагрузки. Для работы с самым верхним ярусом закупили новый, более мощный вилочный погрузчик.

Кроме того, на складе наладили адресное хранение, внедрили систему динамического распределения мест. Для навигации здесь теперь используют магнитные указатели и таблички с обозначением размеров и диаметров тех или иных материалов.

"Процесс внедрения lean-методик продолжается. Сейчас мы оформляем стандарты по приему и отпуску товарно-материальных ценностей, разрабатываем систему рацпредложений, которая должна вовлечь в процесс изменений всех работников.  В итоге мы собираемся получить эталонный центральный склад. И, что еще важнее, опыт, который после ухода экспертов РЦК масштабируем на все предприятие. Для этого в компании создан специальный проектный офис", 

— рассказывает Константин Выходцев, начальник управления по эксплуатации компании «Теплокомплекс».

Компания «Алмар», включившись в федеральный проект «Производительность труда», наладила производство втулки — один из самых распространенных и при этом трудоемких процессов, охватывающий почти все переделы потока.

В качестве эталонного выбрали участок токарной обработки — узкое место, где доля ручной работы была высокой, а эффективность организации рабочих мест — низкой. Чтобы исправить ситуацию, эксперты РЦК помогли рабочей группе разработать стандарты для тех операций, которые чаще всего повторяются в течение смены, и где lean-инструмент «Торнадо простоев» показал существенные колебания по времени у разных сотрудников.

"На участке разработали стандарт автономного обслуживания для ключевого станка в потоке, а также порядок быстрой переналадки с оптимальным порядком действий. Постоянные уточнения информации и ожидания исключили, поручив инженеру-технологу составление технологического пути изделий",

— рассказывает руководитель проекта РЦК Захар Воробьев.

Другими основными инструментами, которые помогли поднять эффективность производства, стали система 5С на рабочих местах и матрица компетенций. Общими усилиями выработку пилотного участка за полгода сумели поднять на 19%. При этом выпуск продукции ускорился на 6%, а эффективность потока выросла на 27,5%.

Заводу светопрозрачных конструкций «Наши Окна» методики бережливого производства сегодня помогают занять перспективную нишу на рынке.

"В последние годы все более популярным становится использование алюминиевых конструкций в остеклении и создании фасадов. Мы хотим быть на пике этого спроса. Более того, возглавить ТОП предприятий в этой сфере, которые идут в ногу со временем. А постепенно — стать лидером отрасли федерального масштаба",

— делится амбициозными планами исполнительный директор предприятия Алексей Жаровин.

Непростая сама по себе задача осложняется особенностями работы с алюминиевым профилем. Разнообразие систем (продукция разных производителей отличается и по конструктиву, и по комплектации), подсистем (теплые, холодные) и размерного ряда, открывает простор для появления ошибок и временных потерь, создает ловушку нестандартизированной работы. В таких условиях для предприятия было крайне важно наладить быстрые переходы с одной системы профиля на другую.

"Процесс очень напоминает позаказное производство — хотя объемы заказов далеки от поштучного исполнения",

— рассказывает директор по производству Константин Кашкин.

После диагностики и замеров времени цикла, расстояний и переходов, хранения межоперационных запасов и партий продукции команда проекта совместно с экспертами РЦК составили план работ.

На пилотном участке предстоит переставить оборудование, чтобы наладить оптимальный маршрут передвижения деталей и заготовок, навести порядок на рабочих местах по системе 5С, создать адресное хранение на постоянных и временных складах. Кроме того, нужно подготовить персонал на узкоспециализированные операции и стандартизировать такие процедуры, прописать правила быстрой переналадки и ввести почасовой производственный анализ.

Компания «Уралтехмаркет» начала активно использовать инструменты бережливого производства еще во время участия в региональном проекте «Производительность труда» — аналоге государственной программы, которую свердловские власти запустили в 2023 г. для малого и среднего бизнеса. Тогда в качестве пилотного участка выбрали проектирование малых средств автоматизации.

"Это то, с чего начинается любой инжиниринговый проект. Поэтому нам было важно оценить «пропускную способность» отдела и понять, готовы ли мы брать дополнительные заказы. После экспертной диагностики выяснилось, что процессы затянуты и плохо прогнозируются по срокам. Нужно было повышать их управляемость",

— вспоминает исполнительный директор компании Евгения Грамотеева.

Руководители предприятия перед стартом проекта обозначили ключевую проблему: нехватку проектировщиков. Компании требовалось еще не менее 20 специалистов.

"Мы провели хронометраж операций и проанализировали загрузку сотрудников, вплоть до оценки действий по минутам и их ценности для предприятия. Оказалось, средняя производительность труда сотрудников не превышает 50%. Впрочем, я встречала и худшие показатели: для офисных работников эта цифра нередко колеблется в диапазоне 12-25%. При этом диагностика показала наличие у компании значительного внутреннего резерва: решить кадровый дефицит можно было без найма новых сотрудников, только за счет более эффективного использования имеющихся ресурсов",

 — рассказывает Ольга Моисеева, руководитель проектов Регионального центра компетенций.

Работники «Уралтехмаркета» признаются: появление экспертов Регионального центра компетенций они восприняли скептически. Думали, чему их могут научить посторонние советчики, не знающие специфики производства? Но скепсис быстро пропал.

"Оказалось, у РЦК очень широкий спектр инструментов. Причем они не только используют их сами, но и обучают пользоваться ими наших сотрудников. И что немаловажно, умеют довести дело до конца, не бросить на полпути, чем часто страдают предприниматели. Как это обычно бывает — то заедает рутина, то мешают постоянные командировки, то просто недосуг",

— делится впечатлениями от работы с приглашенными экспертами исполнительный директор компании Евгения Грамотеева.

С помощью РЦК в компании оптимизировали согласование документации, перераспределили функции и пересмотрели планирование сроков. В итоге эффективность процессов выросла на 15-20%.

Опыт применения бережливых инструментов, полученный в региональном проекте, «Уралтехмаркет» активно использовал и после его окончания — в том числе при развитии направления роботизации.

В результате всего за несколько лет предприятие смогло нарастить выручку на 40%. Доведя ее до 400 млн руб. — порога вхождения в федеральный проект. Так «Уралтехмаркет» снова обратился в свердловский РЦК.

"В 2025 году мы приступили к оптимизации второго потока. Для этого выбрали склад, поскольку именно на нем завязаны все процессы. Он был забит под завязку, так что мы даже думали о расширении. Но задача оказалась нереальной: предприятие находится в 15 минутах езды от центра Екатеринбурга. Свободных площадей поблизости либо нет, либо они слишком дорогие",

— рассказывает Евгения Грамотеева.

"Склад больше напоминал заброшенный чердак, чем управляемое пространство. Мы начали с оцифровки и оценки действий кладовщика. Анализ показал: основные потери кроются в обмене информацией. Без понимания, что, когда и для какого проекта нужно, сотрудники комплектовались «на всякий случай», постоянно уточняли и дублировали запросы. Ситуацию усугубляли условия хранения: площади занимали личные вещи, неликвиды и остатки старых проектов, при этом не хватало места для крупногабаритных изделий, а материалы перемещались по нескольку раз. Корнем всех бед было отсутствие четких правил и системы управления складом",

 —вспоминает руководитель проекта РЦК Ольга Моисеева.

Оптимизацию склада начали с выноса личных вещей, списания необорачиваемых товарно-материальных ценностей, которых, как выяснилось, накопилось 15%, и изменение планировки пространства. Поменяли технику, докупили штабелер, организовали отдельное место для приемки товара.

Кроме того, на складе провели картирование и производственный анализ, внедрили адресное хранение, завели лист регистрации проблем. Как итог, формирование заказа с нарезкой кабеля разного диаметра удалось сократить со 100 до 38 минут. Параллельно усилили цифровую часть, перейдя на 1С ERP. Среди сотрудников закрепили материальную ответственность за товарно-материальные ценности.

Эффективность второго пилотного потока еще не подсчитана, но в компании убеждены: она будет высокой.